Zij overzien complexe situaties, verbinden verschillende belangen en herkennen eerder dan anderen waar besluiten, mensen en systemen uit elkaar beginnen te lopen.
Omdat deze brede waarneming voor hen vanzelfsprekend is, onderschatten zij de waarde ervan. Ze vragen zich af waarom anderen niet zien wat voor hen overduidelijk is en gebruiken hun vermogen vervolgens om zelf op te lossen wat de organisatie laat liggen.
Mijn naam is Annemarie van den Thillart. Ik ben mentor van topvrouwen en vrouwelijke ondernemers die hun gedrag willen organiseren op het niveau van hun werkelijke positie.
In mijn werk met meer dan 350 topvrouwen ben ik steeds hetzelfde patroon gaan herkennen.
Deze vrouwen zijn zelden specialist op één afgebakend terrein. Zij zijn generalistische leiders tussen specialisten. Waar anderen vanuit hun eigen portefeuille of vakgebied kijken, zien zij hoe strategie, mensen, belangen, uitvoering en toekomstige consequenties elkaar beïnvloeden.
Hun kwaliteit zit niet in één eenvoudig aanwijsbare vaardigheid. Zij zien de samenhang. Omdat dit voor hen geen bijzondere inspanning kost, behandelen zij het als iets wat iedereen kan.
Daar ontstaat een fundamentele vergissing. Wat zij normaal vinden, is precies wat hen uitzonderlijk maakt. Zolang zij dat vermogen niet herkennen en positioneren, blijven zij het inzetten om operationele problemen op te lossen in plaats van richting te geven aan het geheel.
Ik werd manager, senior manager, director. Allemaal binnen diezelfde corporate. Ik heb nooit hoeven solliciteren. Het overkwam me gewoon. Hard werken. Resultaten neerzetten. Teams aansturen. Mixing business & leadership.
In die jaren leerde ik hoe organisaties formeel zijn ingericht en hoe besluiten in werkelijkheid tot stand komen. Ik zag hoeveel invloed wordt bepaald door positie, onderlinge afhankelijkheid, onuitgesproken verwachtingen en de bereidheid om verantwoordelijkheid te laten waar zij hoort.
Ik zag ook hoe gemakkelijk sterke vrouwen de gaten in een systeem gaan dichten. Zij kunnen dat, zij zien wat er nodig is en zij voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat. Juist daardoor blijft hun bijdrage soms operationeler dan hun positie rechtvaardigt.
Kwaliteit alleen zorgt niet voor positionele macht. Daarvoor moet je jouw gedrag bewust organiseren rond de plek die je inneemt.
Mijn loopbaan verliep snel. Ik werkte hard, leverde resultaten en werd steeds opnieuw gevraagd voor een volgende positie. Wat mij vooruitbracht, werd tegelijkertijd mijn vaste successtrategie: veel verantwoordelijkheid nemen, scherp waarnemen en zorgen dat het resultaat werd gehaald.
Lange tijd zag ik dit uitsluitend als kracht. Pas later begreep ik dat een kwaliteit haar waarde verliest wanneer je haar zonder onderscheid inzet.
Mijn brede blik maakte mij geschikt voor leiderschap, maar zorgde er ook voor dat ik gemakkelijk verantwoordelijkheid overnam. Mijn vermogen om veel te dragen werd soms een reden om onvoldoende te begrenzen. Mijn positie groeide, terwijl mijn gedrag nog gedeeltelijk was georganiseerd rond hard werken, beschikbaar zijn en bewijzen dat ik van waarde was.
Die confrontatie vormde het begin van mijn huidige werk. Ik moest niet opnieuw ontdekken wat ik kon. Ik moest anders leren handelen vanuit wat ik allang kon en de positie die ik inmiddels had.
Ik begreep mijn patronen relatief snel. Daarmee waren ze nog niet verdwenen.
Onder druk grijpen mensen terug op gedrag dat eerder resultaat heeft opgeleverd. Je neemt toch weer iets over, stelt een grens uit of verzacht een besluit zodra de omgeving reageert. Een goed gesprek of intensieve trainingsdag verandert dat mechanisme niet structureel.
Daarom ontwikkelde ik de 100 Dagen-methode.
Gedurende honderd dagen vertaal je inzichten naar concrete keuzes, routines, grenzen en interventies in je dagelijkse werkelijkheid. Je oefent geen leiderschap buiten de context waarin het nodig is. Je organiseert het midden in je agenda, besluitvorming, communicatie en verantwoordelijkheden.
Zo wordt persoonlijk leiderschap geen verzameling inzichten, maar gedrag waarop jij ook onder druk kunt blijven vertrouwen.
De 100 Dagen-methode is opgebouwd rond veertien principes voor persoonlijk leiderschap. Deze principes helpen je jouw fundament, gedrag, positionering, zichtbaarheid en invloed in samenhang te organiseren.
Daarbinnen werken we steeds volgens dezelfde beweging.
Je interpreteert wat er werkelijk gebeurt, inclusief de dynamiek van het systeem waarin je opereert. Je internaliseert wat jouw positie van je vraagt, zodat je niet langer afhankelijk bent van toestemming of bevestiging van buitenaf. Vervolgens implementeer je dit in zichtbaar en herhaalbaar gedrag.
De 1%-methode maakt deze verandering uitvoerbaar. Iedere dag organiseer je iets preciezer: een besluit, een grens, een routine, een interventie of een verantwoordelijkheid. Commitment, consistentie en consequentie zorgen voor beweging. Compassie voorkomt dat gedragsverandering opnieuw een vorm van presteren wordt.
De uitkomst is inner authority: het vermogen om vanuit een helder intern kader te besluiten en jouw positionele macht volwassen te gebruiken.
Als mentor zie ik waar jouw uitzonderlijke kwaliteit is veranderd in een vanzelfsprekende verplichting. Ik spiegel waar jij verantwoordelijkheid draagt omdat je iets kunt overzien, terwijl dat nog niet betekent dat jij het moet oplossen.
Ik help je onderscheid maken tussen wat van jou is, wat van een ander is en wat het systeem zelf moet leren dragen. Vervolgens vertalen we dat onderscheid naar gedrag dat zichtbaar wordt in je agenda, communicatie, besluitvorming en grenzen.
Mijn werk maakt je niet afhankelijk van mijn oordeel. Het versterkt het kader van waaruit jij zelfstandig ziet, besluit en handelt.
Dat vraagt geen harder werken. Het vraagt dat je stopt met gedrag dat ooit functioneel was, maar inmiddels onder jouw niveau ligt.
Ik werk met generalistische topvrouwen die veel verantwoordelijkheid dragen, strategisch sterk zijn en gewend zijn zelfstandig te opereren.
In loondienst overziet zij als leider de samenhang tussen specialismen, maar gebruikt zij haar brede vermogen nog te vaak om tussen portefeuilles te herstellen wat anderen laten liggen. In haar eigen bedrijf is zij de plek waar strategie, inhoud, klanten en uitvoering voortdurend samenkomen.
De arena verschilt, maar het onderliggende patroon is hetzelfde. Zij hoeft haar vermogen niet verder te vergroten, maar moet het anders positioneren. Haar gedrag moet gaan aansluiten bij het niveau waarop zij al functioneert.
Die beweging ken ik ook persoonlijk. Naast ondernemer en mentor ben ik partner, moeder en commissaris. Ik weet hoe gemakkelijk verschillende rollen met elkaar gaan concurreren wanneer je alles vanuit inzet en verantwoordelijkheid probeert te organiseren. Persoonlijk leiderschap betekent voor mij dat ik bewust besluit wat prioriteit krijgt, verantwoordelijkheid laat waar zij hoort en de consequenties van mijn keuzes accepteer.
Wanneer jij jezelf herkent als generalistisch leider, wordt zichtbaar waarom je zoveel ziet, waarom anderen gemakkelijk op je leunen en waarom alleen loslaten nooit de oplossing was. In het 100 Dagen-programma vertaal je jouw werkelijke niveau naar een nieuwe standaard in je routines, communicatie, besluiten, grenzen en verantwoordelijkheden.
